Наверное, каждый из менеджеров оказывался в такой ситуации, когда митинг превращается в войну команды против менеджера. Когда я только пришла в этот проект, воспринималась командой, как внешний враг. Поэтому часто, вместо конструктивных обсуждений, мы вели пустые споры.
Как можно с этим работать?
Во-первых, необходимо обзавестись союзниками с самого начала (например, тим лидеры и ключевые люди). И договориться с ними о том, какую мысль необходимо донести команде во время митинга.
Во-вторых, ни в коем случае нельзя поддаваться на провокации и вступать в эти споры, нельзя поддаваться эмоциям. Как правило, в команде есть 1-2 человека, которым необходимо выступить против всего, потроллить, попытаться подорвать авторитет менеджера или сорвать митинг. Это может происходить по разным причинам:
- Тролли так питаются энергий, эмоциями человека, которого задели
- Им нужно внимание, они пытаются таким образом его к себе привлечь
- Утвердить свой неформальный авторитет в команде, показать, что его слушают больше, чем менеджера
Надо выявить таких людей. Попробовать провести с ними беседу. Дать им внимание заранее. И выработать линию поведения с ними на митингах: осознанно не обращать внимания на их реплики, настойчиво обрывать, не давать развивать негативные идеи, либо пытаться аргументированно объяснить (последнее, скорее всего, ни к чему хорошему не приведет). Можно дать им некоторое внимание, например, в ответ на его замечание улыбнуться и сказать: «Да, мы все помним про твою необычную точку зрения, но давайте вернемся к конструктивной дискуссии». Не кормите тролля своими эмоциями.
В-третьих, можно обернуть нападки команды против внешнего врага (заказчика, иностранных коллег, начальство компании…) и примкнуть к их рядам. Но надо быть аккуратнее к внешним врагам. Встречала я проекты, где все были настроены против заказчика, несмотря на то, что он нам платит деньги за работу. И очень сложно было бороться с майндсетом: «Я сижу, работаю, а тут приходит этот негодяй заказчик и что-то от меня требует! Работать не дает!». Например, у нас были проблемы с 3РР продуктами, мы начали обсуждать, а как можно улучшить взаимодействие с их командой, чтобы более качественные решения получать.
Хуже всего, когда спорить и нападать начинает тим лидер команды. Это очень негативно действует на команду. Ни в коем случае нельзя вступать с ним в спор при всех. Постараться закрыть тему и обсудить это после митинга.
Перед каждым митингом необходимо продумать, где возможно сопротивление со стороны команды, четко поставить перед собой цель, чего нужно добиться на митинге, и придерживаться цели и временного регламента, не давать увести себя в сторону и не поддаваться эмоциям.
У меня такие ситуации случаются на ДЕМО-Ретро митингах. Раньше их не было, я начала их проводить, выступая фасилитатором. Но, в итоге, команда приходит на ДЕМО-Ретро, как на еще один надоедливый митинг, отвлекающий их от работы, чтобы послушать, что там скажет этот болтливый менеджер, любитель впустую тратить их драгоценное время. Я совершенствую этот митинг по аджайлу, итеративно, пробуя разные подходы.
Что пробовала:
1) Фасилитирую сама, показываю метрики, результаты работы команды (привычка, оставшаяся от тим лидерской работы). Затем переходим к обсуждению и ретро, в свободной форме, все высказываются. Здесь есть риск, что, во-первых, все результаты будут восприняты отдельно от команды, т.е. просто как информация, никакой гордости за такие результаты команды не испытает. Во-вторых, это провоцирует выступить против менеджера, поспорить с чем-нибудь. В-третьих, менеджер все равно не воспринимается как часть команды, люди не будут откровенничать, когда «допрос» ведет менеджер. Когда менеджер тесно работает с командой (что, кстати, противоречит скраму :)), возможно, можно будет добиться определенной откровенности. Но результат будет лучше, если обсуждение будет проходить только внутри команды. При этом нужен сильный коммуникационный лидер, способный такой митинг задрайвить и сделать его результативным, а не обсуждением, у кого стул сломался, кому одной микроволновки на кухне мало.
2) Прошу команду сформулировать достижения за месяц, потом опрашиваю по кругу: «что могло было быть сделано лучше в этом месяце? Какие видите импрувменты?». Был опыт, когда вторую часть команда встретила как наезд, которому надо оказать сопротивление и оправдаться (объяснить, почему мы ничего не можем поделать, вместо того, чтобы сфокусироваться на том, как мы можем это улучшить). В этом случае следуйте советам выше. Или передайте бразды правления в команду, пусть кто-то из команды драйвит. Практика с описанием достижений тоже началась со скрипом. Люди не понимали, зачем вообще им напрягаться и вспоминать какие-то достижения. Нужно объяснить важность презентационного навыка (это важно, в первую очередь, в общении с заказчиком, уметь грамотно преподнести результаты своего труда), объяснить, что они не просто так работают, а ради результатов, и они, как профессионалы, должны быть в состоянии эти результаты показать. Бывало такое, что люди просто считали свою работу рутиной, в которой нет и не может быть никаких достижений. Пришлось учить их обращать внимание на малейшие изменения в лучшую сторону: немного подтянули экспертизу в какой-то области, закрыли багу, которая висела полгода в бэклоге, научились устанавливать новую конфигурацию на ноду, написали замечательное письмо заказчику и получили благодарственный отзыв. И только постепенно они разогнались и начали уже с гордостью называть какие-то результаты. Команда должна видеть результаты своей работы и гордиться ими, иначе, действительно, работа воспринимается как сплошная беспросветная рутина. (если не гордятся, спросите — а что нужно нам сделать, чтобы вы гордились результатами?:))
3) Лучше всего работают подходы, когда бразды правления полностью передаются команде. Т.е. либо член команды проводит митинг (но в этом случае надо заранее обговорить с ведущим, к каким результатам надо прийти, какие вопросы обязательно задать, какие темы обсудить…). Либо команда ставится в условия презентации для менеджера. Один раз я разбила команду на две под-команды по 5-6 человек и попросила выполнить 3 задания, независимо друг от друга, а потом обсудить и презентовать результат мне. В итоге родились логичные адекватные цели на следующий месяц, вся команда работала, была включена в процесс. Передав ответственность за проведение другому человеку, есть риск, что он проведет для галочки или не сможет раскрутить команду (неважно, этому надо учить постепенно). Однажды я коучила тим лидера команды, несколько раз после ретро он мне приносил отписки с непонятными и ненужными action points. Зачем писать action points, которые не принесут никакой пользы? И уж тем более не стоит их делать. В таких случаях лучше подсказывать команде проблемные области, которые надо обсудить. Пусть они обсудят одну проблемную область (боль для всей команды), но качественно. И сформулируют качественные импрувменты, которые можно будет взять в работу, и которые принесут реальную пользу и облегчат жизнь команде.
4) Сейчас в моих командах работает такой процесс: четкая структура митинга, временной регламент (30 минут обсуждение достижений и результатов по поставленным целям, команда сама их формулирует на митинге, 30 минут ретроспектива, почему каких-то целей не добились, где были косяки, где могли бы сработать лучше, 30 минут постановка целей на следующий месяц, исходя из слабых, проблемных областей, косяков), митинг проводит тим лидер команды, с ним мы заранее обсуждаем, какие вопросы необходимо поднять, что обсудить.
Не забудьте главное правило: после митинга (любого, не только ретроспективы) необходимо где-то зафиксировать результаты обсуждения. Конкретно для ретро необходимо завести реестр обсужденных тем и предложенных импрувментов. Наиболее приоритетные импрувменты сразу должны быть взяты в работу и повешены на доску команды. Должны обсуждаться вместе с другими задачами на ежедневных митингах. Иначе это будут просто митинги ради митингов. Ну и еще у нас введена хорошая практика: после ДЕМО-Ретро митинга я рассылаю на весь проект список достижений команды за этот месяц (отмечаю и отдельных людей, чтобы было понятно, к чему стремиться, и командные результаты), чтобы они могли погордиться за свою работу.
